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Exame, 9/03/1988

Estranhos no paraíso tropical

A Saga do trabalho (continuação)

Como as empresas japonesas se comportam no Brasil

A cientista Helena Hirata é um dos "produtos" mais singulares da imigração japonesa. Filha de brasileiros, mas natural do Japão, foi criada em São Paulo e trabalha em Paris. Seu pai, João Hirata, nasceu em São Manoel (SP) e fez parte da primeira turma de nisseis a formar-se em Direito na Faculdade do Largo São Francisco, em São Paulo. A II Guerra Mundial pegou-o no Japão, onde ele acabou ficando por dez anos. Nascida em 1946, Helena Hirata veio com a família para o Brasil em 1952. O pai era funcionário do consulado japonês e acabou entrando na política. Foi deputado pela UDN e, depois, pela Arena. Faleceu em 1974.

Estudante de Filosofia na Universidade de São Paulo, Helena foi presa em 1968 no famoso Congresso da UNE em Ibiúna e, por integrar um grupúsculo esquerdista, acabou se exilando em Paris, no início da década de 70, onde fez pós-graduação em Política. Anos mais tarde, em 1980, tornou-se pesquisadora do Centro Nacional de Pesquisa Científica da França. Graças a sua própria biografia pessoal, ela acabou realizando ali um importante estudo comparativo do comportamento de empresas japonesas e francesas instaladas no Brasil.

Como regra geral, ela observou que tanto as empresas japonesas como as francesas têm o mesmo comportamento quanto à legislação e ao mercado de trabalho. Em relação a segurança no trabalho, saneamento e poluição, por exemplo, elas não reproduzem aqui as mesmas condições de seus países de origem, limitando-se a cumprir a lei brasileira, bem mais branda. "Enquanto um acidente de trabalho no Japão é responsabilidade do diretor da empresa, no Brasil é culpa do trabalhador", observa Helena Hirata.

As diferenças de comportamento são notáveis nos aspectos administrativos e operacionais. Nesses casos, as subsidiárias japonesas são muito mais rígidas na tentativa de reprodução dos sistemas de origem do que as subsidiárias francesas. Uma das características marcantes das empresas japonesas no Brasil é o alto número de executivos e técnicos enviados do Japão, fenômeno que não acontece nas outras multinacionais. Entre as 30 empresas de capital japonês pesquisadas no Brasil, Helena Hirata verificou, por exemplo, que, no início, a Usiminas chegou a ter 500 operários qualificados e white collars japoneses para treinar os brasileiros.

Para o preenchimento de cargos de maior responsabilidade, as multinacionais japonesas costumam dar preferência a brasileiros de ascendência japonesa, embora reservem a presidência para um japonês. "O emprego de nisseis é cômodo para as empresas japonesas porque, por identidade cultural, os nisseis são mais disciplinados, obedientes e respeitadores da hierarquia do que os brasileiros de outras origens", comenta Helena Hirata. Por conta dessa afinidade entre chefes japoneses e subordinados nisseis, as multinacionais japonesas no Brasil se beneficiaram de uma dedicação ao trabalho semelhante à vigente no próprio Japão. Em alguns casos, esse comportamento leva a uma divisão interna entre brasileiros e "japoneses". Para a implantação dos círculos de controle de qualidade (CCQs) e outras inovações administrativas, Helena Hirata constatou em seu estudo que as filiais japonesas cooptaram os funcionários mediante promessas de estabilidade, estabelecendo assim algo equivalente à vitaliciedade empregatícia japonesa. Em alguns casos, as empresas implantaram as oobeya - grandes salas que agrupam homogeneamente as mesmas categorias, para evitar conflitos.

Uma diferença notória foi observada nas recompensas aos bons trabalhadores. Enquanto no Japão elas são praticamente simbólicas - jantar com o diretor é uma grande honra para os japoneses -, no Brasil as subsidiárias japonesas estabeleceram recompensas muito mais pragmáticas, como prêmios em dinheiro de até 50 salários mínimos ou viagens aéreas com despesas pagas.

Apesar de todas essas práticas, algumas impondo o sistema japonês e outras respeitando a cultura local, as filiais japonesas costumam ter no exterior - e no Brasil em particular - um desempenho sempre inferior ao das matrizes. "A alta produtividade das empresas japonesas no Japão é um fenômeno próprio da cultura japonesa", explica Helena Hirata, lembrando que em seu país natal, antes dos desejos individuais e dos interesses familiares, o japonês coloca em primeiro lugar o trabalho e a dedicação à empresa.

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